Cedrik Neike über Neugier, Mut und Demut in der digitalen Industrie

Ausgewählte Passagen

Aus dem Englischen übertragen und sprachlich geglättet. Es gilt das gesprochene Wort.

Führung in der Pandemie

Sebastian Morgner: Sie haben mitten in der Pandemie ein riesiges Geschäft übernommen. Was haben Sie über Führung gelernt?

Cedrik Neike: Zuerst lernt man etwas über sich selbst. Mit sozialer Distanz merkt man, wie wichtig soziale Nähe ist. Meine Mutter konnte ich neun Monate nicht sehen, sie war im Lockdown in Frankreich. Und man merkt, wie wichtig das Digitale ist. Innerhalb einer Woche haben wir 130.000 Beschäftigte ins Homeoffice geschickt. Unternehmen, die digitalisiert waren, konnten sich viel schneller anpassen. Die meisten unserer Fabriken liefen zwei, drei Wochen nach Beginn der Pandemie wieder.

Cedrik Neike: Mit 130.000 Menschen im Homeoffice funktioniert keine Struktur aus Befehl und Kontrolle. Lenin soll gesagt haben, Vertrauen sei gut, Kontrolle besser. Das funktioniert nicht. Sie müssen den Menschen vertrauen. Ich habe mein erstes Managementteam nach einem Jahr zum ersten Mal persönlich getroffen. Dafür haben wir uns viel öfter getroffen, alle zwei Wochen statt einmal im Quartal. Und ich habe im ersten Jahr mehr als hundert Kunden besucht, per Video. Physisch hätte ich das nie geschafft, und der CO2-Fußabdruck wäre schrecklich gewesen. Man muss mit der Realität leben, die existiert, nicht mit der, die man gern hätte.

Der digitale Zwilling

Cedrik Neike: Unsere Welt hat endliche Ressourcen, aber unendlich viele Daten. Also nutzen wir unendliche Daten, um endliche Ressourcen bestmöglich einzusetzen. Dafür braucht es den digitalen Zwilling, eine Kopie der realen Welt in der virtuellen. Früher hat man ein Auto aus Ton gebaut und gegen die Wand gefahren. Heute existiert jedes Auto als Modell, bevor es je gebaut wird. Ingenieure testen virtuell, was bei Regen passiert, bei Seitenwind, bei einem Aufprall. Wenn das Auto zum ersten Mal produziert wird, ist es schon optimiert.

Cedrik Neike: Dasselbe gilt für die Fabrik und für die Nutzung. Die Erfahrungen fließen zurück an die nächsten Konstrukteure. So werden Dinge schneller, effizienter, flexibler und vor allem nachhaltiger.

Große Macht, große Verantwortung

Cedrik Neike: Wir haben die ethische Pflicht, unseren Kindern eine bessere Welt zu hinterlassen, als wir sie bekommen haben. Und wir tun nicht genug. Gleichzeitig müssen wir Menschen aus der Armut holen. Sie und ich verbrauchen zwanzig- bis dreißigmal so viele Ressourcen wie jemand in Jakarta. Das ist unfair.

Cedrik Neike: Ich war auf einer Konferenz, auf der ein älterer Japaner geehrt wurde, Shuji Nakamura. Er sagte: Wegen mir verbraucht dieser Raum 90 Prozent weniger Strom. Er hat die blaue LED erfunden. Würden alle LEDs nutzen, sänken die weltweiten CO2-Emissionen um zwei Prozent, so viel wie ganz Deutschland. Stellen Sie sich vor, wir hätten hundert Nakamuras. Wirtschaft kann Technologie entwickeln und skalieren. Ich zitiere gern meinen Lieblingsphilosophen, Spider-Man: Aus großer Macht folgt große Verantwortung. Das gilt für die Wirtschaft, für die Politik und für jeden Einzelnen. Mit dem Finger auf andere zu zeigen, hilft nicht.

Neugier, Mut und Demut

Sebastian Morgner: Was ist für Sie im Kern Führung?

Cedrik Neike: Ich achte bei Führungskräften auf drei Dinge. Erstens Neugier. Man will wissen, was da draußen ist, offen sein für Veränderung, lernen. Zweitens Mut. Führen heißt vorn stehen, Entscheidungen treffen, sich nicht hinter anderen verstecken. Oft sind diese Entscheidungen nicht leicht, und als Pionier applaudiert einem niemand. Drittens Demut. Mein Mentor John Chambers von Cisco hat mir immer gesagt: Nur weil du auf einer Welle surfst, hast du die Welle noch nicht gemacht. Wir gehören zu den wenigen, die eine Chance bekommen haben. Viele haben sie nicht.

Drei Ratschläge

Cedrik Neike: Erstens: Was willst du eigentlich? Generalist oder Spezialist? Als Generalist sind Sie immer die am wenigsten kluge Person im Raum, als Spezialist die klügste. Wollen Sie in einer Sache sehr gut sein, oder darin, Dinge zusammenzubringen? Zweitens: Seien Sie mutig und machen Sie Fehler. Wenn Sie etwas richtig gut können, machen Sie etwas anderes. John Chambers hat mich etwa alle drei Jahre in eine neue Aufgabe geschoben, gerade wenn ich gut wurde. Drittens: Jeder lernt anders. Meine Frau versteht Dinge, indem sie liest. Mein ältester Sohn muss sie erleben. Es gibt nicht das eine Bild einer Führungskraft. Finden Sie das, das zu Ihnen passt.