Kannibalisiere dich selbst: Ralf Wintergerst über die Transformation von G+D

Ausgewählte Passagen

Sprachlich geglättete Auszüge. Es gilt das gesprochene Wort.

Die Rolle des CEO

Sebastian Morgner: Wie würden Sie Ihre Position bei G+D in wenigen Sätzen beschreiben?

Ralf Wintergerst: Es gibt eine Jobbeschreibung: CEO steht für Customer, Employees und Owner. Diese drei Dimensionen gilt es in Einklang zu bringen. Inhaltlich muss ich so sehr Architekt von G+D sein, dass dieses Gebäude dauerhaft steht, und es zugleich so beweglich halten, dass es in dieser Welt Bestand hat.

Sebastian Morgner: Und was ist Ihr wichtigstes Ziel?

Ralf Wintergerst: Die erste Pflicht ist, das Heute so zu managen, dass es der Firma, den Mitarbeitenden, den Gesellschaftern und den Kunden gut geht. Noch wichtiger ist, dafür zu sorgen, dass die Firma dauerhaft besteht. Dazu muss man ein paar Jahre vorausschauen und dann zurückdenken ins Heute. Technologie ist der Brandbeschleuniger der Transformation. Mein persönliches Ziel: Diese Firma soll in zehn Jahren besser dastehen als heute.

Der Wendepunkt 2015

Sebastian Morgner: Wann haben Sie erkannt, dass G+D eine fundamentale Transformation braucht?

Ralf Wintergerst: Ich bin seit fast 28 Jahren im Unternehmen, da gab es viele dieser Momente. Der einschneidendste kam 2015. Wir hatten Dinge viel zu spät angefasst und mussten hart restrukturieren. Wir haben damals zehn Prozent unserer Mitarbeiter entlassen. Als das feststand, wurde ich CEO. Dann stand ich da und fragte mich: Was machst du jetzt daraus?

Ralf Wintergerst: Damit begann die eigentliche Architekturarbeit. Welchen Flügel reißen wir ab, welches Thema stoppen wir, wo investieren wir mehr, was bauen wir komplett neu? In den ersten anderthalb Monaten habe ich 150 Gespräche geführt, von morgens bis abends, und mir Notizen gemacht. Danach war klar: Hier räumen wir auf, das lassen wir laufen, dort stellen wir das Team neu auf, da investieren wir.

Sebastian Morgner: War das Wissen für die Transformation also schon im Unternehmen vorhanden?

Ralf Wintergerst: Ja, aber verteilt, nicht gebündelt und nicht in eine Formel übersetzt, die man nach vorn anwenden kann. Die eigentliche Aufgabe ist, es zu strukturieren. Wenn ich meinen Kolleginnen und Kollegen weltweit vertraue, dass sie mir sagen, was Sache ist, wird daraus ein Aktionsplan. Ich hatte damals das Gefühl: Man hat mir vertraut.

Klein anfangen

Ralf Wintergerst: G+D hat traditionell alles selbst gemacht, mit sehr hoher Wertschöpfungstiefe. Damit ist man anfällig, wenn etwas nicht mehr läuft. Zukäufe, Venturing, neue Geschäftsmodelle, eigene Start-ups: Das alles stand nicht in unserer Formel. Wir haben es schrittweise aufgebaut. Bescheiden, klein, ohne anzugeben. Was funktioniert, beschleunigen wir. Was nicht funktioniert, korrigieren wir sofort.

Ralf Wintergerst: Über die kleinen Erfolge haben wir Selbstbewusstsein gewonnen. Heute trauen wir uns vieles größer, weil wir bewiesen haben, dass wir es im Kleinen schaffen.

Der Nordstern

Sebastian Morgner: Gab es den Moment, in dem Sie wussten: Da geht es hin?

Ralf Wintergerst: Die Psychologin Angela Duckworth sagt: Wer einen Nordstern hat, den zieht er an wie ein Magnet. Selbst nach Fehltritten steht man auf und folgt ihm wieder. Diesen Moment hatten wir nach der Stabilisierung auch. Wir lagen bei rund zwei Milliarden Euro Umsatz und haben drei Milliarden ausgerufen. Das war so weit weg, dass viele sagten: Der spinnt.

Ralf Wintergerst: Wir sind dabei geblieben. Dann waren wir bei zweieinhalb, und alle merkten: Das ist gar nicht mehr weit. Dann 2,7, 2,9, drei. Jetzt geht es Richtung 3,5 und vier. Die Zahl selbst ist ziemlich platt. Aber sie zeigt: Die Firma will wachsen, investieren, nach vorn. Diese Botschaft ist angekommen. Zehn Jahre nach der Restrukturierung sind wir kein Sanierungsfall mehr, sondern ein Investitionsfall.

Kannibalisiere dich selbst

Ralf Wintergerst: Intern nennen wir es die Kannibalisierung der eigenen Produkte. Bargeld, Bezahlkarte, Ausweis: Alles aus unserem traditionellen Portfolio gibt es auch in der digitalen Welt. Wir mussten uns trauen, genau die Gegenprodukte zu entwickeln. Zum physischen Euro, den wir drucken, den digitalen Euro. Zur SIM-Karte, die man früher umständlich ins Telefon gefummelt hat, die eSIM-Plattform, die wir als Erste mit Apple entwickelt haben.

Ralf Wintergerst: Das sind ganz andere Geschäftsmodelle. Die SIM-Karte hatte einen Preis pro Stück. Die eSIM ist ein sicheres Betriebssystem mit einer Aktivierungsgebühr, rein digital. Dafür braucht man die Mannschaft. Die haben wir.

Der Mut, zu stoppen

Sebastian Morgner: Gab es auch Fehleinschätzungen und Rückschläge?

Ralf Wintergerst: Wer alles richtig machen und alles kontrollieren will, ist viel zu langsam. Ohne Mut zum Risiko und ohne Versuche, die scheitern dürfen, geht es nicht. Vor vielen Jahren haben wir ein Self-Checkout-Terminal für den Handel entwickelt, viel zu kompliziert und viel zu teuer. Deutsches Engineering, völlig überzogen. Der Handel wollte es nicht. Ich war verantwortlich und fand es peinlich, das Ding in den Sand gesetzt zu haben.

Ralf Wintergerst: Dann kommt die Frage nach den versunkenen Kosten, in großen Organisationen ein riesiges Problem: Man hat schon so viel Geld versenkt, schaufelt man noch etwas drauf? Wir haben uns getraut aufzuhören. Dinge zu stoppen gehört zur Transformation, lieber früher als zu spät. Das Geld kommt nicht zurück.

Was Führung künftig ausmacht

Sebastian Morgner: Viele Führungskräfte fragen sich gerade, was künftig noch von ihnen gefordert ist. Was raten Sie ihnen?

Ralf Wintergerst: Lebenslanges Lernen ist heute ein Imperativ. Sich selbst herausfordern, neu lernen, KI im eigenen Bereich ausprobieren, die eigene Führungsrolle auf die Probe stellen. Am schwersten ist es, sich zu ändern, wenn man über eine bestimmte Karriere sozialisiert ist.

Ralf Wintergerst: Wir fahren gerade ein großes Führungsprogramm, Ways of Working. Wir haben es nicht bei den Mitarbeitenden begonnen, sondern beim Top-Team. Die Top Ten von G+D setzen sich selbst auf die Schulbank. In jeder zweiten Sitzung hält uns ein Coach Karten hoch, je nachdem, wie wir gerade arbeiten.

Sebastian Morgner: Und was bleibt die wichtigste Aufgabe von Menschen in Führung?

Ralf Wintergerst: Menschen bleiben die Architekten. Sie bauen zusammen, koordinieren die Trupps, reißen ab und bauen neu. KI wird nicht alles machen. Sie hilft. Aber wie das Bild aussehen soll, wie der kreative Prozess läuft, wie man etwas in Gang setzt und wie man motiviert, das bleibt bei uns. Die Maschine motiviert man nicht, aber die Menschen schon.

Der dreibeinige Hocker

Ralf Wintergerst: In Japan traf ich als junger Mann einen alten Meister. Er riet mir, mein Leben stabil aufzubauen, wie einen Hocker auf drei Beinen. Ein Hocker mit vier Beinen wackelt, wenn ein Bein zu kurz ist. Einer mit drei Beinen wackelt nicht.

Ralf Wintergerst: Das erste Bein: eine Familie. Das zweite: etwas, das dir Sinn und Inhalt gibt, ein Beruf, eine Berufung. Das dritte: etwas für dich selbst, das dich erfüllt. Bei mir war das der Kampfsport. Wer sich zu einseitig auf eines fokussiert, gerät irgendwann aus dem Gleichgewicht. Der dreibeinige Hocker ist mir bis heute geblieben.