Ein Jahr lang saß ich jede Woche in einem Raum und wartete.
Das Management-Meeting war für neun Uhr angesetzt. Der Vorstand kam um zehn, manchmal um elf. In der Zwischenzeit machten wir Smalltalk, checkten unsere Mails, hingen unseren Gedanken nach. Acht Menschen mit Personalverantwortung, die sich vorkamen wie Bittsteller vor einer Audienz beim König.
Niemand hat je gesagt, dass es so gemeint sei. Es war auch nicht nötig. Wer andere warten lässt, muss über Rangordnung kein Wort mehr verlieren. Und wenn er dann kam, gab es keine Agenda. Er sprach, wir hörten zu, es wurde nichts entschieden.
Ich habe ein Jahr lang nichts gesagt.
Ich hatte ein hohes Gehalt und eine Position, die von außen gut aussah. Ich habe mich demütigen lassen, weil ich dafür bezahlt wurde. Das ist der kürzeste ehrliche Satz, den ich über diese Zeit sagen kann. Mein Ausweg war kein Widerspruch, sondern ein Plan: Ich betrieb meine Versetzung in die Zentrale nach Mailand. Bis das durch war, dauerte es. Ich habe die Situation nicht verändert. Ich bin ihr ausgewichen und habe mir dafür etwas gutgeschrieben, das wie Strategie aussah.
Ich erzähle das, weil ich denselben Vorgang kurz zuvor aus der anderen Richtung erlebt hatte.
Ich hatte ein Projekt übernommen, an dem seit zwei Jahren gearbeitet wurde: ein digitales Investmentdepot, das erste seiner Art in Deutschland. Vorhanden war ein Anforderungskatalog von zweitausendfünfhundert Seiten. Sorgfältig gearbeitet, vollständig, in jeder Hinsicht korrekt. Gelesen hatte ihn niemand. Er war nicht dafür gemacht, gelesen zu werden. Er war dafür gemacht, dass niemand später sagen konnte, es sei nicht bedacht worden.
Auch das war eine Form des Wartens. Nur wartete hier niemand auf einen Menschen, sondern auf ein Dokument, das nie fertig sein konnte.
Wir stellten uns irgendwann die einzige Frage, die noch half: Wie bekommen wir endlich ein sichtbares Ergebnis? Die Antwort war unvernünftig. Wir nahmen zwanzig Menschen: Marketing, den IT-Architekten, die Juristen, die Produktmanager, alle, auf die es ankam, und verschwanden mit ihnen für zwei Wochen ins Hotel Post nach Wallgau.
Es gibt Bilder aus diesen zwei Wochen, die schön sind. Das Kaminzimmer, in dem wir jeden Abend um das offene Feuer saßen. Die Abende, an denen wir uns stritten und danach zusammen aßen. Und die Morgen: Jeden Tag gingen wir gemeinsam laufen, sogen den frischen Frühnebel durch die Nase ein, und jedes Mal fühlte es sich nach einem kleinen Aufbruch an. Ich habe diese Bilder lange erzählt, als seien sie der Grund gewesen. Das waren sie nicht.
Der Grund war das, was wir dort gebaut haben. Wir nannten es Storybook: jede einzelne Seite, die ein Kunde jemals sehen würde, in der Reihenfolge, in der er sie sehen würde. Kein Katalog von Anforderungen, sondern der Weg eines Menschen durch sein eigenes Depot. Am Ende der zwei Wochen setzte jeder seine Unterschrift darunter.
Der Unterschied zu den zweitausendfünfhundert Seiten war nicht die Menge. Es war die Richtung. Der Katalog beschrieb, was das System können muss. Das Storybook beschrieb, was ein Mensch erlebt. Das eine ist Struktur ohne Sinn. Das andere ist beides in einem Dokument, das man in einer Stunde versteht.
Ich will den Katalog nicht lächerlich machen. In einer Bank gibt es Aufsicht, Haftung und Prüfer, und vieles von dem, was auf diesen Seiten stand, musste irgendwo stehen. Der Fehler war nicht, dass es ihn gab. Der Fehler war, dass er das einzige Dokument war. Struktur ohne Sinn erzeugt Vollständigkeit, und Vollständigkeit ist etwas anderes als Richtung.
Vier Monate später gingen wir live. Kurz darauf bekamen wir den Kasina Award als eine der drei besten Finanzwebsites Europas.
Seither halte ich Führungsteams für unterscheidbar nach zwei Fragen: Ist klar, wofür? Und ist klar, wie? Wo beides fehlt, sitzt man im Wartezimmer eines Königs. Wo nur der Sinn da ist, hat man begeisterte Menschen, die seit zwei Jahren nichts ausgeliefert haben. Wo nur die Struktur da ist, hat man zweitausendfünfhundert Seiten. Beides zusammen ist selten, und wenn es passiert, hält es ein paar Monate. Länger braucht es meistens nicht.
Was daraus folgt, ist unbequemer, als es klingt. Ich habe später selbst Teams geführt und mich oft gefragt, ob ich jemanden habe warten lassen. Nicht mit Stunden. Mit Entscheidungen, die ich vor mir herschob, während acht Leute wussten, dass sie anstand.
Das Depot wurde übrigens später aus der Bank herausgelöst, in eine eigene Gesellschaft überführt und hat seither mehrfach den Besitzer gewechselt. Von dem, was wir gebaut haben, ist vermutlich nichts mehr übrig.
Jahre danach las ich das Agile Manifest und erkannte, dass wir genau das getan hatten: klein anfangen, am Erlebnis entlang bauen, alle Beteiligten in einen Raum. Wir hatten damals keinen Namen dafür. Wir wussten nur, dass wir mit dem Katalog nicht weiterkamen.
Geblieben ist nicht das Produkt. Geblieben ist, dass jeder von uns seither weiß, wie es sich anfühlt, wenn es zusammenkommt. Man erkennt es danach sofort wieder, und man merkt sofort, wenn es fehlt.
In beiden Räumen saßen kompetente Menschen. Am Können liegt es fast nie. Es liegt daran, ob jemand dafür sorgt, dass das Wofür und das Wie im selben Raum ankommen.